Reação rápida na BRF

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Resposta da empresa de alimentos às acusações da Operação “Carne Fraca” representa um case positivo, diferente do caso da Vale no desastre de Mariana

A Operação “Carne Fraca” da Polícia Federal provocou um sério dano de imagem às empresas alimentícias, entre elas, a BRF que conta com participação de fundos de pensão. Grandes fundações como Previ, Petros, Valia, entre outros, mantém posições relevantes desde a época em que a Perdigão se fundiu com a Sadia para formar a nova empresa. O analista de princípios ASG (sócio-ambientais e de governança) Gustava Pimentel, um dos mais respeitados do setor no mundo, avalia que a BRF teve uma reação rápida e positiva em relações às acusações da Política Federal.

Em entrevista exclusiva à Investidor Institucional, o analista e diretor da consultoria SITAWI, compara a reação da BRF com a da Vale (outra empresa com participação de fundos de pensão), no caso do rompimento da barragem de Mariana (MG). Neste caso, Pimentel avalia que a reação foi demorada e cheia de equívocos. O especialista aponta ainda as recomendações e a importância crescente de adoção de princípios ASG na mitigação de riscos por parte dos investidores. Leia entrevista na íntegra a seguir:

Investidor InstitucionalO que os eventos da Samarco e da Operação Carne Fraca representam para a adoção de princípios ASG pelos investidores?
Gustavo Pimentel – Realizar uma análise ASG antes de investir e durante o investimento é algo que traz para o fundo de pensão ou para a asset uma lente adicional sobre o ativo que está comprando. Especificamente nestes dois casos, a análise ASG ajuda a antecipar os possíveis cisnes negros que os ativos estão expostos. Em ambos os casos, ocorreram eventos de probabilidade muito baixa, mas de impacto muito alto.

IIComo lidar com o risco de um evento como o rompimento de uma barragem como foi do caso da Samarco? É um risco passível de previsão?
GP – É um risco bastante difícil. No caso da Vale e da Samarco, tínhamos análises sobre a segurança de barragens. Em relatórios desde 2012 para os nossos clientes já fazíamos um alerta que o padrão de segurança de barragens da Vale não era dos mais elevados. É claro que ainda é um evento extremo o que aconteceu com a Samarco. Mas se você está exposto ao risco, mesmo que você não tenha como mitigá-lo de maneira completa, já deveria ser um sinal de alerta para a companhia e para o investidor.

IIE no caso da operação “Carne Fraca” e especificamente da BRF?
GP – No caso da BRF, já vínhamos realizando análises sobre a empresa desde 2012 e o que havíamos notado é que a empresa vinha em processo de melhoria das práticas de gestão em suas plantas de abate. Começamos a notar que começou a haver menos reclamações de sindicatos e funcionários, começou a reduzir o número de autuações nas delegacias regionais de trabalho, ministério público.

IIComo a empresa deve reagir depois que ocorre o escândalo? Como você analisa a reação da BRF nas acusações da Operação Carne Fraca?
GP – Em uma primeira análise, a reação nos pareceu bastante positiva. A BRF demonstrou ter um plano de gerenciamento de crises bem estruturado e a comunicação foi bastante pró-ativa, vimos isso nos comerciais e banners dos sites dos principais jornais online. A empresa se defendeu de alguns pontos e colocou sua visão.

IIVocê pode comparar a reação da BRF com a reação da Vale no caso da Samarco?
GP – Se fizermos um paralelo com o caso da Samarco, a reação da Vale foi muito diferente. A Vale procurou se eximir de responsabilidade no início, com toda a argumentação que era uma joint venture com outra empresa e a responsabilidade era toda da Samarco. E só depois que a BHP, que era sócia da Vale na empresa, mandou o CEO global para o Brasil, para mostrar que a companhia tinha uma postura muito mais pró-ativa de engajamento é que a Vale mudou de posição. Mas essa demora causou uma animosidade muito grande com a Vale.

IIA reação da Vale no caso da Samarco pode ser considerado um case negativo?
GP – Em nosso ponto de vista sim, é um case negativo, tanto é que mudou de postura depois. Mas demorou muito, só porque a BHP adotou uma postura mais positiva no caso.

IIE quais os elementos mais positivos na reação da BRF?
GP – Desde um ponto de vista externo, como analista, notamos uma reação muito rápida. É uma reação que procurou se posicionar publicamente não apenas através da imprensa, mas também patrocinando anúncios, mudando anúncios que já estavam planejados e que foram utilizados para explicar a posição da empresa. No dia seguinte já tinha um hotsite da BRF explicando medidas práticas de segurança alimentar.

IIE a postura da BRF de admitir problemas pontuais é outro fato positivo e não simplesmente negar quaisquer problemas?
GP – Exatamente, a BRF admitiu problemas em uma planta na cidade de Mineiros, em Goiás, colocou-se à disposição das autoridades para detectar as causas dos problemas. Então, o primeiro ponto quando ocorre um incidente desse tipo, é mostrar que entende que o problema existe e que vai tentar resolvê-lo. O que tira credibilidade é tentar passar uma imagem que não existe problema algum, que a empresa é perfeita.

IIE do ponto de vista dos investidores e conselheiros, como agir em casos de crise como da BRF e da Samarco?
GP – Acreditamos que os investidores e conselheiros devem se engajar em uma reação mais próxima ao que está fazendo a BRF. Devem solicitar mais informações e apoiar a empresa se ela se mostra mais pró-ativa, se ela demonstra que realmente quer solucionar os problemas.

IIA BRF é uma empresa que conta com a participação dos fundos de pensão no controle e na gestão que veio a partir da fusão com a Perdigão. Você consegue perceber a contribuição que os fundos estão dando na melhoria da empresa ou até mesmo nesta reação mais positiva no caso da “Carne Fraca”?
GP – Especificamente sabemos que alguns fundos de pensão que participavam da Perdigão, tinham práticas ASGs há alguns anos. Então, os fundos solicitavam que a empresa preenchesse questionários com itens ASG. Parte das respostas compunha um relatório consolidado das questões sócio-ambientais de alguns fundos de pensão. Porém, as empresas podem responder de maneira diferente. A Vale tem fundos de pensão no bloco de controle e respondeu diferente no caso da Samarco. Ou seja, é um elemento que pode ajudar, mas não é uma garantia que a empresa vai implementar as melhores práticas.

IIO que pesou no caso da BRF foi o risco político?
GP – Sim, aí entra um pouco a questão do risco político, de estar exposta a um ambiente no qual os órgãos de fiscalização e de controle atuam eventualmente de uma maneira errática. Então, por mais que a companhia estivesse melhorando suas práticas ainda existia um risco residual por estar no Brasil e pela diversificação da base produtiva.

II Isso reforça a ideia que houve um exagero por parte da Polícia Federal, não é mesmo?
GP – Isso pode ter ocorrido, por um lado, por exemplo, a presença do papelão, não ficou claro se era da embalagem ou injetado no produto. Houve uma certa confusão nesse aspecto. Mas por outro lado, casos de corrupção e de funcionários sendo responsáveis por essas fraudes que expõem a companhia, isso representa maior risco para as empresas conforme seu porte e conforme os incentivos de produtividade que elas colocam para seus executivos. É claro que nenhum programa anti-corrupção, ou de compliance será bom o suficiente para prevenir ações de funcionários mal intencionados.

IIVocê se refere a políticas de prêmios para os executivos?
GP – Sim, políticas de bônus, contratos de metas para funcionários. Um exemplo recente é o caso da Volkswagen, da fraude das emissões atmosféricas. Os ratings da empresa na questão ambiental eram muito elevados. Por outro lado, a empresa tinha um problema de governança na questão dos incentivos aos funcionários, que acabavam levando a uma exposição alta ao risco. A empresa automobilística queria crescer de maneira expressiva no mercado americano.

IISegundo uma pesquisa elaborada pela sua consultoria mostra que os fundos de pensão ainda aplicam os princípios ASG de maneira ainda “aspiracional”. Poderia explicar um pouco mais o resultado da pesquisa?
GP – Pra fazer uma análise sócio-ambiental e de governança, são necessários recursos. Ou com pessoal especializado e com capacidade de interpretar esses assuntos, que em geral, fogem um pouco do dia-a-dia do profissional financeiro ou de investimentos. Ou preciso ter os recursos dentro de casa ou contratar fora. Mesmo contando com os recursos é necessário ter uma forma organizada de incorporar esses processos. O que reparamos é que a maior parte dos fundos de pensão, alguns até de médio e grande porte, não possuem esses processos organizados e não possuem recursos dedicados para essa análise.

IIVocê recomenda a manutenção de pessoal dedicado para o tema?
GP – Não estou necessariamente dizendo que cada fundo de pensão precisa ter um analista ASG dedicado. É possível realizar essa análise de outras formas, tendo um roteiro organizado, questionários de análise, com capacitação de profissionais internamente ou comprando informações e análises fora.

*Originalmente publicada na edição 291 da Revista Investidor Institucional.

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